中臺“搞砸”簡史:成功的中臺都是相似的,失敗的中臺各有各的失??!

發布時間:2020-07-24發布部門:總裁辦公室

老K的朋友安德魯說過:“成功的中臺都是相似的,失敗的中臺各有各的失敗?!?研究失敗案例,往往比研究成功案例有價值得多,這也是為什么湖畔大學專門講失敗案例。


01

2018年中旬,浙江某大型傳統制造企業,開始啟動中臺項目,由當時的CIO發起,并且親自擔任項目總經理,項目代號“奔月”,總投資額5千萬,項目周期2年,項目目標是:完成“三個統一建設”(統一數據、統一技術、統一業務流程),借此完成企業數字化轉型,建成后能夠支撐集團未來5年的發展。


俗話說得好,萬事開頭難,只要挺過去開頭,就會發現中間也難,最后更難。該大型集團10幾年來,各種ERP、CRM、客服系統、電商系統上了一堆,非常典型的90年代的企業IT架構,數據孤島的問題很嚴重,缺乏治理,甚至連最基本的用戶賬號統一都沒有打通。


聽起來是非常理想的實施中臺的場景,結果呢:項目在2019年底被集團叫停,CIO引咎辭職,臨時啟動了一個“拆除中臺”的項目,作為收尾。當然了,項目成果還是有的,保留了數據中臺、保留系統間的數據互聯互通接口。


這個中臺項目失敗了,但至少也留下了成果,還是有它的價值的。不難看出,項目死于節奏把控:CIO沒能找到抓手幫助業務方在短期看到效果,增加公司對項目的信心。也許再熬個半年,項目就大成了,所以建設中臺自嗨是沒有用的,老板嗨,業務方嗨,才是真的嗨。



02

Y公司是國內知名互聯網獨角獸,大衛是Y廠總裁助理,也是公司元老,深得老板的信賴,是這個中臺項目的負責人。


這是第一個比較玄幻的地方,中臺項目的負責人是老板的秘書,而不是公司CTO。有些故事,還沒開始,結局就已經注定了,第一,這個項目會成功;第二,有人會成為這個項目的犧牲品。


大衛不懂技術,老板卻讓他負責中臺項目。老板要么是傻子,要么中臺項目的意圖不在技術。你想想,老板能把一個公司干成獨角獸,怎么可能是傻子,那么中臺項目的真正意圖究竟是什么?


Y廠有著非常純正的互聯網血統,CTO是硅谷回來的,系統架構的服務化程度很高,很少有重復建設的問題,根本就不是中臺要解決的問題。因此,當老板提出中臺項目的時候,CTO是反對的。CTO心想,老子縱橫硅谷十幾年,你懂技術還是我懂技術,你該不會是中了中臺的邪吧。


然而,公司還是老板說了算的。大衛只是執行老板的意圖而已,技術部500多人,一拆為三,前臺部300人、中臺部150人、IT支撐部50人。前臺部、中臺部實線匯報給產品事業部,虛線匯報給CTO。CTO只負責IT支撐部,主要是運維、IT支持、項目管理,基本就是個運維總監的活了。


系統改造方面,把之前服務化不夠徹底的部分,裝進中臺項目,進行集中整改,難度并不大,業務方也配合協調開發資源來支持。經過半年的時間,項目大獲成功,大衛和中臺部獲得公司當季度最高獎項“總裁特別獎”,中臺項目完美收官。


到這個份上,CTO也是很崩潰的,跟老板出來創業,落得這個下場,失望之余很快就辭職了。


后來,老板跟大衛說了一句很玄幻的話:CTO被搞走了,中臺也該拆了。


這個中臺項目,雖然成功了,但本質上是失敗的,假借中臺建設之名,行人事調整之實,你身邊有不少這樣的狗血案例吧?



03

據某媒體報道,國內某大集團,在2016 年“直播元年”,開始調動各業務線的精兵強將,組建新的業務單元,打造“業務中臺”,效仿字節跳動,支持前臺應用快速試錯。


公司對這個“業務中臺”的投入不遺余力:產品技術70多人,運營60多人,數據團隊30人,采購團隊40人,審核團隊上百人。


不到一年的時間,這個“業務中臺”項目就宣布失敗了,團隊成員有人轉崗,有人被裁,最后只保留了數據中臺團隊。


伴隨著中臺項目的落幕,直播項目也逐步淡出了大家的視野,并沒有激起短視頻內容生態上任何水花。


該公司可以說是“業務中臺”的先烈了。


從案例來看,主要是業務沒起來,導致整個中臺項目被裁撤,算不上中臺項目本身的失敗,成王敗寇沒什么好說的。



04

“一分錢都不給,讓你們滾出茅臺?!?這句話出自36氪一篇非常有名的報導,講述了茅臺如何中了中臺的邪。


云*科技被拖了至少13個月才正式跟茅臺簽約,業界都說茅臺是個“超級大單”,但最后云*拿到的錢只剛過千萬,云*創始人包*剛對36氪承認,“的確沒有收回成本”。


云*科技的X哥,沒干過技術,卻東拼西湊了一份漂亮的PPT,理念超前、建構先進,幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念:O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……


憑借這份超能打的PPT,以及創始人的背景,整個中臺市場,硬是被云*科技吃下一大半。


一家煉油廠和云*碰出的一個場景是:當用戶去加油站加油,“中臺”可以告訴油廠,用戶加了多少油;加油站還剩多少油,以便油廠規劃生產和銷售策略。但真去實地考察后才發現,油廠歸油廠,加油站歸屬于中石化,煉油廠其實拿不到加油站的數據。


看完這個場景,正好應了那句話:只有你不敢想的,沒有中臺做不了的。


中臺耗費人力特別多,不同于一般的SaaS軟件項目,由于強調“打通”,中臺項目往往意味者要跟所有部門梳理業務,人力成本是導致“中臺”項目花錢最兇的部分。


以云*為例,多位員工告訴 36 氪,他們給客戶的報價大概是 3000 元左右/人/天;賬是這么算的:50 位員工進駐茅臺,一天就是 15 萬的人頭費,何況茅臺項目延期了一年。


后來結果大家都知道了,云*科技給茅臺上的中臺項目,貴到茅臺這樣的金主爸爸,都嫌貴。


這個案例也是國內為數不多,敢指名道姓剖析自己的中臺項目,為茅臺這份勇氣點個贊。



05

中臺戰略的核心在于快速試錯,快速失敗,這樣才能快速找到成功的路徑,這在競爭慘烈的互聯網時代有著重要意義:誰掌握了快速應對變化的方法,就是掌握了致勝法寶。古龍曾經說過,天下武功,唯快不破。a里的M老板作為武俠迷,當然知道這個道理。


a里的中臺事業群CEO在接受媒體采訪時談到:


M老板跟我講,他說你去干這個中臺,我也不知道怎么干。那他只說了3個統一:技術統一、數據統一、文化統一。


大概做了一兩年之后,中臺CEO有一次跟M老板匯報,說我終于明白什么叫數據中臺了,然后M老板聽了一下以后,說你大概只到了50%。M老板自己理解到了100%嗎?這個就不知道了,只是說中臺CEO匯報的東西可能有50%是覺得是符合他當初的期望的,所以又過了這么三四年,中臺CEO覺得基本上就建立了整個所謂的中臺體系。


一個不懂技術的M老板,提出了中臺理念,然后整個行業的技術天才,折騰了幾年,仍然只領悟到了50%。中臺教會了我們,什么是玄學。


一種說法認為,a里中臺搞了3年,搞砸了,副總裁離職背鍋,可信度有幾分確實不好說,大家自己判斷吧。



06

看完以上案例,我們逆向思考,雖然從這些案例當中不能直接告訴我們,怎么做才能確保中臺項目的成功。但是,我們吸取了經驗教訓,避免了中臺實施的一些坑,也許就能離成功近一些。


總結一下中臺搞砸的7個原因:

第一:中臺戰略不清晰

許多企業的中臺戰略是不清晰的,盲目跟風,先上再說。先開槍后瞄準沒錯,但是快速迭代是建立在大的戰略方向確定的前提下,否則跑得越快,離目標越遠。


中臺建設不同于一般的小項目,由于是企業核心能力的沉淀和抽取,是需要傷筋動骨的,稍有不慎,造成企業中樞神經阻塞,會嚴重影響企業的運轉。反之,則會大幅提升企業的效率,提高創新能力,以及對市場應變的能力,幫助企業在競爭當中獲得勝利。


第二:為了建中臺而建中臺

你的企業是否需要建中臺?每個IT負責人都應該思考這個問題,主要考慮企業是否屬于大型復雜業務生態,是否存在數據孤島,是否有大量重復建設等等。


如果企業是為了建設中臺而建設中臺,那么中臺建設的失敗概率則會增大,這也是許多企業中臺項目失敗的根本原因所在。


第三:中臺戰略落地,沒有找對抓手

保證中臺項目落地成功,需要考慮四個因素:第一,打造中臺需要將業務、技術拉通,達到技術與業務的深度融合。第二,找到高優先級有價值的業務場景,快速切入,建立標桿,樹立信心。第三,中臺建設團隊,需要投入精兵良將,通過項目鍛煉人才。第四點,中臺建設要有中長期的投入和耐心,切忌短平快出成果的投機心理。


第四:中臺不是項目,先提升自身組織能力

中臺不僅僅是一個項目,中臺是一個持續自我迭代、自我進化的過程,如果企業把中臺當成一個簡單的項目,那么中臺建設失敗的風險會加大。


中臺建設需要通盤考慮,對整個業務架構的把控,對企業問題的梳理,各類業務數據的打通,這些恐怕不是一兩個項目能夠完成的。


另外,供應商的能力,以及自有團隊后續能否承接得下來,繼續迭代優化,也是需要重點關注的問題。


第五:中臺建設能力不足。

中臺建設需要配備對業務熟悉、執行能力強、對中臺有堅定信念的各類專業人員。首先是組織能力的建設,中臺建設是一場持續的戰斗,需要團隊不斷迭代,在建設過程中,團隊能力也會隨著提升,是一個相互促進的過程。


第六:業務方對中臺感知不足

業務中臺、數據中臺的建設,需要對業務有全面掌控能力的人負責。中臺構建十分需要業務感知,中臺構建不僅僅是做中間服務,還需要在前端的業務交互過程當中使業務有感、或幫助業務解決歷史業務痛點,如果業務對中臺的感知不強、或沒有很痛,那么項目投入后的的價值點也同樣不會很高。就意味著得不到很好的支持,中臺建設效果大打折扣。


第七:高層支持力度不足

中臺建設是企業數字化轉型的戰略性項目,需要公司高層、各業務負責人、IT團隊的共同努力,目標和認知一致。如果高層支持力度弱、則其他組織部門支持力度也會相應不足、包括業務的支持等,中臺建設將無法推動。


企業需要在關鍵崗位,配備優秀人才,如產品經理、業務架構師、高級程序員、大數據工程師等等。即使使用了供應商,也要考慮在方案設計、項目管理等重要崗位上安排專業人員進行配合工作。


最后,希望你從這些血淋淋的教訓當中,吸取寶貴經驗。企業數字化轉型要循序漸進,一口氣吃不成胖子,一個項目建不成中臺;條條大路通羅馬,企業數字化轉型,也不只中臺一條路,基本的認知和判斷還是要有的。


作者簡介:K,知名電商公司技術老K級人物。武做過CTO,文出過暢銷書,若非生活所迫,誰愿一身才華。


作者| Mr.K   編輯| Emma

來源| 技術領導力(ID:jishulingdaoli)


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